快递物流的决策树画法步骤如下：
1、确定主题：确定需要决策的主题，例如是否继续派送、是否使用快递保险等。
2、制定根节点：根据主题，制定根节点，如“是否继续派送”。
3、划分分支：根据根节点的问题，划分出不同的分支，例如“是否需要退回发货人”、“是否延期派送”等。
4、继续划分：在每个分支上，继续根据情况划分出更多的分支和问题，构建出完整的决策树。
5、标注叶节点：在每个决策的最终结果处，标注出对应的结果，例如“派送成功”、“退回发货人”等。
6、检查和完善：检查绘制的决策树是否完整、准确，并根据需要进行完善和修改。
7、使用和更新：使用绘制好的决策树进行实际操作，并根据实际情况不断更新和完善。
物流决策的第三方物流决策
企业进行物流外包决策是一个复杂的过程，应该考虑到企业自身的战略、所处的竞争环境、企业状况、外部的经济因素等。大多数企业往往倾向于扩大其外包业务数量，而忽视这些决策的战略和战术的重要性，不恰当地外包决策可能会削弱企业的核心竞争力甚至架空企业的权力。企业需要考虑能够外包的物流领域、第三方物流服务商的状况和可能引起的风险，在此基础上决定外包和自营领域，以获得长期的竞争优势。 1、 （1）、企业必须识别自己的核心技能。如宝洁公司的核心技能领域是其市场营销领域，3M公司的核心技能领域是其精密涂层和聚合物等技术领域。企业必须找到一种有效方法，确定哪些领域需要自营以加强其控制力，哪些领域能够外包给第三方物流服务商以利于企业更好地专注于核心业务，从而提高企业的竞争力。 （2）、企业需要考虑自己所处的竞争环境。为了确保外包政策的实施能够使企业获得长期竞争优势，企业应该从准备外包的领域来考虑自身相对于竞争者的位置。企业需要考虑其在供应链中的位置。如果某种产品的供应很重要，那么该产品的供应商可能需要更多的自营以获得对该产品更多的控制力。 （3）、在考虑上述两个因素后，企业要对自己的状况做一个综合分析。企业自身状况将对外包决策产生影响，以制造业为例，外包业务分析的选择对制造能力、生产力、设备和技术都将产生影响。 （4）、需要考虑企业所面临的经济因素。考虑到成本和投资的商业损失，经济因素将影响外包决策。 2、企业物流外包风险 在充分考虑到上述因素后，企业可以初步决定哪些业务可以外包给第三方物流服务商，但是，在决定外包之前，还需要对外包的风险做一个详细地分析，以制定应急计划，争取有效地控制风险。企业的物流活动外包主要有以下风险： （1）、对企业有关职能部门的冲击，遭到企业内部员工的抵制。如果外包是因为企业能力有限，产生的问题还容易解决。但是，企业物流活动的外包往往会影响企业的内部业务流程，需要企业的内部业务流程重组，这个过程很可能对相关员工产生影响，遭到企业内部员工的抵制而对企业正常的生产经营产生负面影响。 （2）、可能会降低用户满意度。非核心业务的外包可能对企业员工产生负面激励的效果，可能影响企业的核心业务，会减弱甚至偏离全面质量管理或连续改进的初衷，另外，企业过于依赖第三方物流服务商，可能无法控制或影响他们。从长期来看，由于对物流活动的失控可能阻碍核心业务与物流活动之间的联系而降低用户满意度。 （3）、外包可靠性风险 如果企业因某些原因外包了一些战略性的物流业务，这些决策将存在严重的可靠性风险。如果这种风险很大，将对整个供应链产生影响，其下游企业唯一可采取的办法就只能通过高花费来开发所需的能力或只剩下一个缺乏供应能力的供应商。 （4）、第三方物流服务商可能提供较差的服务或提高价格而使企业受损失 企业必须不断提高对第三方物流服务商管理的能力以便外包更多的物流业务。企业必须决定管理第三方物流服务商需要什么技能；尤其要决定，为了有效管理第三方物流服务商还需要多少技术设计或信息系统的专家技能。短期内企业能够以管理第三方物流服务商的知识和能力来弥补其技术职能成本。但事实上存在着这样的风险，通过物流活动的长期外包，第三方物流服务商会认识到企业缺乏专家技术，而提供较差的服务或提高价格，这样一来，就会使企业蒙受损失。物流活动是完全依赖第三方物流服务商而接受一些风险，还是自身保留一些专家技术来处理相关风险，企业需要在这两者之间找到一个平衡点。 （5）、外包依赖控制程度 企业需要在长期依赖某一个第三方物流服务商和依赖多个第三方物流服务商之间权衡。长期依赖某一个第三方物流服务商会对其资本投资、效率提高具有潜在的好处，但同时又会使其滋生自满情绪而让企业难以控制。为了便于控制企业应该选择多个第三方物流服务商，但是这种短期行为又会令企业的成本提高或服务质量降低。 五、企业物流方式的选择标准 企业自营物流还是外包物流，并没有唯一的选择标准。本文并不是说外包物流就一定比自营好。大多数业内人士都认为，现在还很难说企业自营物流、外包第三方物流到底谁优谁劣。自营物流给企业节约了成本、带来了竞争力；但是企业要花费大量的人力、物力和财力，主业的发展相对就要受到一定的影响；而且，单个企业建立的物流系统很难达到一定的规模。而取得规模效益，正是第三方物流的优势所在。 物流服务在走向专业化、综合化和网络化的过程中，物流企业利用其规模化优势和专业化服务优势，可以通过降低库存、提高商品周转率等服务，为企业节约大量成本，在竞争日趋激烈的今天，节约成本就是创造利润。企业外购物流，支付费用获得服务，不需要内部维持设备、人员来满足需求，从而使固定成本转化为可变成本，为企业减负。物流公司凭借其专业水平，实施集中配送，实现原材料和产品的快速交付，保证企业的客户服务水平。同时企业外包物流，可以加快存货的流动周转，减少存货量，降低或分散一部分风险由第三方物流公司承担。 与传统的企业为自己内部和外部用户提供物流服务相比，第三方物流服务商更有经验，更专业化，企业与之合作的首要原因是提高自身的核心竞争力。因此企业选择标准应该放在第三方物流服务商的服务质量、人员素质、价格和信息处理水平等关键因素上。 企业的物流外包决策是一个复杂的过程，企业与第三方物流服务商的合作也是一个长期磨合的过程，但是，为了获得长期的竞争优势，企业必须迈出这一步。企业、需、要、与第三方物流服务商形成一种伙伴关系，两者的员工一同工作，整合双方的信息系统以利于合作。研究表明，第三方物流服务商提供一份详尽的、令人满意的计划是非常重要的。同时，企业对第三方物流服务商的态度是“脚走路”，即企业先将单项物流活动（例如运输）外包给第三方物流服务商，再增加多项物流活动的外包（例如采购、包装等）。 企业在外包物流风险和收益之间反复进行权衡，一旦企业确定了外包物流决策，则需要选择第三方物流服务商，实际上，企业在风险和收益的权衡过程中就需要考虑第三方物流服务商实力。选择第三方物流服务商的主要因素为价格、质量、服务商的声誉、业务范围和过去的经验等。 目前中国的物流市场只是露出了冰山一角。假以时日，在全球大环境下，随着国内市场化的进一步发展，通过企业改制改组，理顺内部经营管理，提升物流认识，物流对于中国企业的壮大将会起到越来越重要的作用。
1、传统决策方法传统的决策依据是企业是否有能力自营物流，如果企业有设施、有技术就自营，方便控制；如果某项物流功能自营有一定困难就外购。企业在进行这种外购与自营决策时，物流总成本与顾客服务水平的考虑是放在其次的，而且通常的物流外购是企业向运输公司购买运输服务或向仓储企业购买仓储服务，这些服务都只限于一次或一系列分散的物流功能，需求是临时性的，物流公司没有按照企业独特的业务流程提供独特的物流服务，即物流服务与企业价值链是松散的联系。为什么会采用这种决策标准呢?原因在于：
(1)企业各职能部门的本位作风。库存管理部门为避免缺货希望拥有仓库；采购运输部门为方便提货、配送倾向于拥有运输设备；财务部门认为频繁的财务手续令人讨厌而偏向于企业自营物流；人事部门从员工稳定与和谐关系出发，更愿意企业不要把物流业务外部化。各部门都从局部利益出发，从本位出发，不希望给自身带来不必要的麻烦。
(2)出于对机会主义的担心。签订物流服务外购合同后，物流业务交由物流公司打理，双方的力量对比因此发生了变化。就物流公司来说，他们对非物流企业有依赖，但不强烈，充其量这笔交易是其众多交易中的一单；但对非物流企业而言，服务质量与效率将对企业的正常生产经营活动产生严重影响。因此物流公司往往利用这种有利的地位欺诈对方，在必要时会提高价格，并转向那些能满足他们利益的客户，产生种种机会主义行为，如不按合同规定的时间配送，装卸搬运过程中故意要挟等等。由于求人不自由，企业总是尽量采用自营的方式，然而这种方式却削弱了企业的竞争力：自营使企业把有限的资源浪费在与核心业务关系不大的物流上，制约了企业核心能力的培养和巩固。
(3)害怕丧失控制物流的能力。企业总是愿意把物流业务内部化，深层的原因就是担心把物流业务外包后，丧失了控制物流的能力。这种担忧是毫无道理的，因为最佳的物流设计方案是寻求自营与外购的平衡点。没有人会建议企业必须外购一切物流业务，外购策略对外是购买价格相对较低、顾客服务水平更高的物流功能，对内则是着眼于那些能支撑本企业核心能力的物流功能。然而，这种担忧本身却令人担忧，因为管理人员在对外购物流的理解上，缺乏对物流战略意义的认识，他们不清楚哪些物流功能的自营会对本企业的发展有战略影响，哪些则没有。总之，管理人员面对的是未知的技术、不可控的经济环境、服务提供方的易变性等一系列未能确定的因素，对决策的偏见主要来自这些不确定性因素，管理人员不清楚哪些是核心物流功能，缺乏对物流作战略分析的打算和信心。
2、Ballow开发的决策标准随着信息技术的飞速发展，非物流企业与物流公司之间的关系也在发生变化。物流公司从提供传统的公共物流服务转向提供第三方物流服务，非物流企业则强调供应链管理、各职能部门的高度集成，非物流企业与物流公司更倾向于结成联盟关系，企业间的欺诈背叛行为将会受到制约，因此与这种服务关系转变相适应的决策标准也要随之改变。 Ballow注意到了传统决策标准的局限性，提出了二维决策标准。他认为自营还是外购服务决策主要基于两个因素——物流对企业成功的影响程度和企业对物流的管理能力。物流对企业成功的重要度较高，企业处理物流的能力相对较低则采用第三方物流；物流对企业成功的重要度较低，同时企业处理物流的能力也低，则外购公共物流服务；物流对企业成功的重要度很高，且企业处理物流的能力也高，则用自营的方式r1，。围绕企业战略目标，寻求物流子系统自身的战略平衡是他建立的决策标准的最大特点。尽管这样，他建立的决策标准有一个致命的缺陷：没有考虑成本的影响。一般来说，每一个特定的物流系统都包括仓库数目、区位、规模、运输政策、存货政策及顾客服务水平等构成的一组决策。因此每一个可能的物流方案都隐含着一套总成本，可用数学公式表示如下：
D=T+S+L+Fw+Vw+P+C 式中，D为物流系统总成本，T为该系统的总运输成本，S为库存维持费用，包括库存管理费用、包装费用以及返工费，L为批量成本，包括物料加工费和采购费，Fw为该系统的总固定仓储费用，Vw为该系统的总变动仓储费用，P为订单处理和信息费用，指订单处理和物流活动中广泛交流等问题所发生的费用，C为顾客服务费用，包括缺货损失费用、降价损失费用和丧失潜在顾客的机会成本，这些成本之间存在着二律背反的现象。例如，在考虑减少仓库数量时，虽然是为了降低保管费用，但是在减少仓库数量的同时，就会带来运输距离变长、运输次数增加等后果，从而导致运输费用增大；如果运输费用的增加部分超过了保管费用的减少部分，总的物流成本反而增大了，这样减少仓库数量的措施就没有了意义。在选择和设计物流系统时，要对系统的总成本加以检验，最后选择成本最小的物流系统。因此，不考虑成本的决策标准是不完全的标准。
3、第三方物流决策标准考虑到Ballow决策标准的缺陷，本文认为在进行第三方物流决策时，应从物流在企业的战略地位出发，在考虑企业物流能力的基础上，进行成本评价。具体实施时，可遵循以下决策程序。对第三方物流进行决策时，首先要考虑物流子系统的战略重要性。要决定物流子系统是否构成企业的核心能力，一般可从以下几方面进行判明： (1)它们是否高度影响企业业务流程? (2)它们是否需要相对先进的技术，采用此种技术能使公司在行业中领先? (3)它们在短期内是否不能为其它企业所模仿? 如能得到肯定的回答，那么就可以断定物流子系统在战略上处于重要地位。由于物流系统是多功能的集合，各功能的重要性和相对能力水平在系统中是不平衡的，因此，还要对各功能进行分析。某项功能是否具有战略意义，关键就是看它的替代性。如其替代性很弱，很少有物流公司或物流公司很难完成，几乎只有本企业才具备这项能力，企业就应保护好、发展好该项功能，使其保持旺盛的竞争力；反之，若物流企业也能完成该项功能或物流子系统对企业而言并非很重要，那就需要从企业物流能力的角度决定是自营还是外购了。企业物流能力在这里指的是顾客服务水平。顾客是个泛指的概念，它既可以是消费者，也可以是下道工序。如企业不具备满足一定顾客服务水平的能力，就要进行外购。在外购时采用何种服务，是租赁公共物流服务还是组建物流联盟，这就要由物流子系统对企业成功的重要性来决定。在物流子系统构成企业战略子系统的情况下，为保证物流的连续性，就应该与物流公司签订长期合同，由物流公司根据企业流程提供定制(tailored)服务，即实施第三方物流；而在物流子系统不构成企业战略子系统的情况下，采用何种服务方式就要在顾客服务水平与成本之间寻找平衡点了。具备了物流能力，并不意味着企业一定要自营物流，还要与物流公司比较在满足一定的顾客服务水平下，谁的成本更低，只有在企业的相对成本较低的情况下，选择自营的方式才有利；如不然，企业应把该项功能分化出去，实行物流外包。如果物流子系统是企业的非战略系统，企业还应寻找合作伙伴，向其出售物流服务，以免资源浪费。当然，这种物流服务收入不是企业主营收入。