弥漫性血管内凝血(DIC)是指（）

弥漫性血管内凝血(DIC)是指（）

A.全身小静脉内有广泛性血栓形成

B.全身小动脉内有广泛性血栓形成

C.微循环内有广泛性微血栓的形成

D.全身小静脉及小动脉内均有广泛性血栓形成

E.心血管内有广泛性血栓形成

正确答案：C

公司绩效考核方案

同时有以下3项以上异常结合临床可诊断为DIC：

(1)PLT＜100?109/L，或进行性下降(肝病、白血病?50?109/L)，或有2项以上血浆血小板活化产物升高：?-TG、PF4、TXB2和P-选择素。

(2)血浆纤维蛋白原含量低于1.5g/L，或进行性降低，或超过4.0g/L(白血病、恶性肿瘤低于1.8g/L，肝病低于1.0g/L)。

(3)FDP超过20?g/L(肝病超过60pg/L)，或D-二聚体升高或阳性。

(4)血浆PT时间缩短或较正常对照延长3s以上，或呈动态变化(肝病超过5s以上)。

(5)纤溶酶原含量和活性降低。

(6)AT含量和活性降低(肝病不适用)。

(7)血浆因子Ⅷ∶C低于50%(肝病必备)。

病理学中DIC是什么意思哈？

谁能把《我国中小民营企业绩效考核的国内外研究现状》发给我？

国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状 一、国内外企业绩效管理现状（一）国外绩效管理的理论与实践目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法（Key Performance Indicator,KPI），二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡（Balance Scorecard,BSC）。

关键绩效指标法（Key Performance Indicators,KPI），是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。关键业绩指标法的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。

平衡计分卡（The Balance Scorecard,BSC）法，也称综合计分卡，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度（或称为四个指标类别），即财务、客户、内部流程、学习和成长。

这一方法不但具有很强的操作性和指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含意：即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。

不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。

对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用于绩效考核。由于欧美国家强调管理以人为本，认为组织是由个体构成，基于此，poll将绩效归纳为以下八个方面：具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面和口头交流任务的能力；所表现出的努力；保证工作纪律；促进他人和团队绩效；监督管理或领导；管理或行政管理。

而poll提出的这个绩效框架依赖于以下三个个体决定因素：陈述性知识；程序性知识和技能；动机。在欧美国家，尤其是美国，个人作为社会和组织的个体，组织的绩效管理以个体为中心进行，强调个人绩效的同时，以发展为目标，为员工提供职业发展的机会。

当前，很多欧美跨国公司都提出了“教练”的概念。由于有越来越多的组织担心绩效考核的运作可能会造成员工关系紧张，所以在绩效考核的方式和绩效考核结果的应用上出现了很多争议。

在Markle和Garold L的题为《绩效考核的终止》提出了绩效考核的结果应该停止与员工薪酬挂钩，组织的绩效考核人不应该仅仅从事考核的职能，更应该以教练的方式去提高员工的绩效。相比之下，日本企业的整体文化更加注重于团队精神和团队力量。

日本绩效管理的观念主要有以下几个方面：其一，权限的委让。主张主管应给员工实际行动的机会，委以相应工作的同时应该赋予相应的权限，使之能自由裁量，独立处理，才会使其充满信心且积极地工作。

其二，参与计划与沟通。认为要使员工心甘情愿接受主管的命令，必须让他参与到计划的制定中去并发表意见，使他们觉得自己的经验、意见和知识受到了重视，增加完成任务的责任感。

分配工作就得沟通，而沟通是双向的，包括给予员工工作的重点指导并听取员工的意见和建议。其三，信任。

让员工知道主管对他的信任，主管与员工间不要有隔阂，员工有意见、困难都敢向主管反映，主管人员应对员工采取充分信任的态度。其四，团队是和谐的团体。

每一个成员在接受主管的任务分配或工作指示时都能产生“我在做值得做的重要的工作，为了圆满完成任务，我要下功夫认真去做” 的想法，主管应明确地指示工作目标并鼓动员工的工作意愿，而员工则要利用团体的力量，共同努力完成业务目标，每个人为了自己的目标也是团队的目标而努力工作并相信自己在充实中成长。（二） 我国企业绩效管理的现状国内已有很多学者和咨询公司在研究绩效管理，并且不少专家和咨询公司也在为企业提供绩效管理建设的咨询服务，但总体上看，国内绩效管理理论绝大多数都是沿用的西方绩效管理理论。

对KPI、BSC、360度考核等考核方法和理论的探讨经常见诸报端，然而真正的创新却少之又少，能把西方绩效考核理论和中国的文化与人文实际结合起来的理论或探索更加少见。盛宇华和潘勤对技能工资制与绩效工资制进行了研究分析，认为国有企业在选择工资制度时应当从实际情况出发，并综合考虑内外部多种因素的作用和影响，将这两种工资制度加以综合运用。

[1]张鼎昆对人类绩效技术进行了专门研究之后认为人类绩效技术的主要理论基础是系统论、行为科学、认知科学、神经科学和人力资源管理，据此提出应当运用系统的观点进行绩效管理。[2]郑绍镰、骆品亮就分成制与相对绩效评价机制及其效率进行了研究。

公司绩效考核实施方案？

物业公司绩效考核实施方案 一、总 则 为贯彻按劳分配原则，规范物业公司职工队伍的管理。

建立以岗位绩效奖金制为主要形式的奖金激励制度，通过对职工履行岗位职责情况的评估，将其奖金分配结构与实际工作业绩紧密结合。调动职工的工作积极性、提高职工的自身素质，推动小区物业管理工作上一个新的台阶。

特制定本制度。 二、岗位绩效考核原则 1、客观公正、实事求是，考核内容和考核方式公开透明； 2、注重实绩、合理量化、综合平衡的原则； 3、谁管理谁考核，并体现权重的原则。

三、被考核人员： 物业公司经理和职工。 四、 考核的基本内容： 小区物业公司绩效考核，分为经理考核和职工考核。

（一）、经理考核内容： 经理考核主要从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习和综合素质等七个方面； 1、敬业精神考核 热爱本职工作，以本职为“天职”；乐于奉献、勇于创新；干物业、爱物业、专物业、精于物业。 2、工作态度考核 有强烈的责任感，以身作则，率先垂范；有积极向上、不怕困难、大胆管理、勇于进取的拼搏精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。

3、领导能力考核： 有合理组织工作部署，统一协调下属行动的能力；有正确分析、把握问题，提出合理解决方案，做出正确决定的能力；有把握下属思想动态、激励下属工作热情、形成团队凝聚力的能力。 4、工作业绩考核： 物业管理和工作目标的完成情况；物业公司工作纪律及规章制度落实情况；工作受到上级表彰情况。

5、遵规守纪考核 带头执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；廉洁自律情况。 6、理论学习考核： 物业管理相关的法律法规及有关的专业知识掌握的情况。

7、综合素质考核：。 全面考察个人修养和综合素质情况。

（二）、职工考核内容： 职工考核主要从个人的敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作和综合素质等七个方面。 1、敬业精神考核： 热爱本职，安心工作，乐于奉献；干物业、爱物业、专物业。

2、工作态度考核： 有强烈的责任感；有积极主动、不怕吃苦、不讲条件、勇于进取的工作精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。 3、工作能力考核： 熟悉小区基本情况，能够胜任本职工作；善于思考问题、研究问题，独立完成所担负的物业管理服务工作；能够出色的完成上级交给的各项任务。

4、遵规守纪考核： 服从领导，令行禁止；执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；遵守物业公司各项规章制度情况。 5、理论学习考核 物业管理相关的法律法规及本职专业知识和工作技能掌握的情况。

6、团结协作考核： 思想作风正派，处理好同志间关系；工作中不计分内分外，主动配合，密切协作，有良好的群众口碑。 7、综合素质考核 全面考察个人修养和综合素质情况。

五、考核时间及方法： 1、所有被考评者均采取自我述职报告、被考评者自我评分、民主测评打分和考核人综合评判打分的方法，在每月的第一周进行上月的绩效考核，并在两个工作日内完成。考核结果在当月内有效。

2、 考核测评打分方法： （1）、物业公司经理测评打分 各局属物业公司经理的考核人为主管局领导。测评打分由三个部分组成： 第一部分，被考评者自我评分。

填写《经理绩效考核自我评分》，分敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面自我评分； 第二部分，民主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面，分别给被考评者初评打分； 第三部分，考核人综合评判打分。

由主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。 最终成绩=自我评分*20%+民主测评分*30%+考核人综合打分*50% (2)、职工测评打分， 各局属物业公司职工的考核人为各物业公司经理和主管局领导。

测评打分由三个部分组成： 第一部分，被考评者自我评分。填写《职工绩效考核自我评分》，分敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面自我评分；） 第二部分，民主测评初评打分。

由本小区全体职工从敬业精神、工作态度、工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面，分别给被考评者初评打分； 第三部分，考核人综合评判打分。由本小区物业公司经理和主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。

j最终成绩=自我评分*20%+民主测评分*30%+考核人综合打分÷2*50% 3、考核监督。局考绩督察组派员参加各局属物业公司的绩效考核，并对其进行监督。

4、试用期职工和临时工不参加绩效考核。 六、考核等级和奖金加权： 1、A级（优秀级）：90分——100分， 上月基本奖金加权10%; 2、B级（良好级）：80分——90（不含）分， 上月基本奖金加权5%; 3、C级（合格级）：60分——80（不含）分，上月基本奖金加权0%; 4、D级（不合格级）：60（不含）分以下。

. 七、考核结果的应用 ： 局属各物业公司，分别实行全员（本局干部职工）年度基本奖金一次性承包制度。绩效考核成绩与奖金直接挂钩，作为被考核人下一个月奖金分配的决定因素。

企业绩效考核办法

各公司经营和管理不同，因此考核内容和方法也应当不同，但一般你提到的有关部门考核内容有：

1、品质部：生产过程检查、产品入库检查、产品质量、工艺配方设计、材料检验等；

2、采购部：供应商考核、采购成本、材料入库合格、库存材料等；

3、销售部和外贸部：营业额、营业费用、新开发客户、利润、客户满意度等；

4、生产部：产量、生产事故、生产质量、工艺消耗、材料损耗、安全等。

另外在制定考核办法时应当注意：一是：设定目标要准确（如：目标设定要有依据）；二是：可操作性要强（如：实施过程不能太繁琐）；三是：考核方法可行（如：考核方和被考核方都能接受）。

员工绩效考核方案

员工绩效考核

绩效考核评估表

员工姓名 所在岗位

所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月

评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）

评估项目 标准与要求 评分 权重

自我

评分 直属评分 经理评分 总经理

评分 本栏 平均分

工作业绩

1.工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4

2.生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）

3.相关技术/品质的控制或改良

4.团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性

5.6S管理、ISO执行情况、制度落实状况

工作技能

1.业务知识技能、管理决策的能力 2

2.组织与领导的能力

3.沟通与协调的能力

4.开拓与创新的能力

5.执行与贯彻的能力

工作素质

1.任劳任怨，竭尽所能达成任务 2

2.工作努力，份内工作非常完善

3.责任心强，能自动自发地工作，起表率作用

4.职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象

5.工作的责任感与对公司的奉献精神

工作态度

1.服从工作安排，勤勉、诚恳，

2.团结协作，团队意识

3.守时守规，务实、主动、积极

4.不浪费时间，不畏劳苦，无怨言

5.工作精神面貌：是否乐观、进取

考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：

评估得分 工作业绩平均分*4+工作技能平均分*2+工作素质*2+工作态度*2= 分

出勤及奖惩

（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次*0.5 + 旷工 天*4 +事假 天*0.5 +病假 天*0.2= 分

Ⅱ.处罚：罚款/警告 次*1 +小过 次*3 +大过 次*9 = 分

Ⅲ.奖励：表扬 次*1 +小功 次*3 +大功 次*9 = 分

总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；

B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；

C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；

D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

企业绩效考核方法

一、简单排序法

1. 简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。 该方法的优点和缺点。

2. 简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。

二、强制分配法

1. 强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。

2. 强制分配法的适用性

三、要素评定法

（一）要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。

（二）要素评定法的操作

1. 确定考核项目。

2. 将指标按优劣程度划分等级。

3. 对考核人员进行培训。

4. 进行考核打分。

5. 对所取得的资料分析、调整和汇总。

四、工作记录法

工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 该方法的优点和缺点。

五、目标管理法

（一）对于目标管理的认识

1. 目标管理的含义

目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。

目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。

2. 目标管理的优点 目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。

（二）目标的量化标准 目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。

（三）目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结

6.考核及后续措施

六、360度考核法

1. 360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。

2. 360度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。

3. 360度考核法的优缺点

员工绩效考核办法及改进建议

关于对绩效考核管理办法的改进建议 绩效考核管理是制度的重要组成部分，是人事行政的重要内容，是培养、发现和选拔优秀人才的重要途径。

然而，在具体的实施过程中，绩效管理往往只做到了绩效考核，而忽视了对绩效管理全过程的把握。因此，在考核时将一些固定的表格发给各部门人员，在规定的时间内填完表格后交回行政部。

那么，这些表格中轻描淡写的评语，成为考核工作的完毕。考核结果与激励起不到必然联系，激励作用不能及时发挥，影响着激励效果的减弱。

目前，运用的绩效考核办法，在绩效表格中，不能充分体现指标的量化，对人员的考核缺乏科学的考评指标，经分析现存在如下因素：1、上级、同级、下级对其考核采用相同的维度。上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然得不出真实评价。

2、考核中，上级、同级、下级在考核过程中占有相同的权重分值。各类人员在工作关系中重要性及影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要的评价因素。

3、现有的评价指标单一，这样的指标体系容易导致对公司长远发展考虑不足。缺乏科学的考评指标，无法正确引导被评人向公司所需要的方向发展。

4、不同的部门相同的考核标准，没有特性。现行的考评体系，无法体现各岗位的工作内容，起不到考核的应有作用。

5、考核过程流于形式，激励和指导作用不大。考核结果在实际操作中，对大多数被考核者都采用"趋中"定级。

考评内容普遍一致，缺乏个性，内容雷同。6、考核的监督机制仍不完善。

缺乏专业的考核组织，并且缺少相关监督机制。因此，深化考核制度改革，对发挥考核的激励作用，营造和开创 "人才辈出、人尽其才"的新局面具有非常紧迫的现实意义。

根据公司的实际状况，结合多种考核方法的分析，绩效考核管理建议在以下几个方面改进：1、改进考核内容，量化考核指标。考核内容应根据不同部门、不同岗位和实际工作的具体内容，设定不同的考核指标，注重量化、个性化，使考核标准的导向定位能真正起到激励和指导的作用，改变原有考核制度过于死板、无量化指标的问题。

2、采用KPI考核办法，细化考核指标。KPI是Key Performance Lndicators的英文简写，称关键绩效指标。

是目前通用的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具。KPI是指标，不是目标，但能借此确定目标或行为标准。

考核实质是引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。

3、抽取关键指标。指标抽取是个关键环节，应重点考虑以下几点：（1）指标应涵盖考核对象的主要工作领域，能反映考核对象工作质量的高低。

（2）指标应为考核对象所能控制。（3）考核者应能够获取证明指标实现情况的客观数据，不轻易选取需要考核者进行主观判断的指标。

（4）指标数量不宜过多，非关键指标无需纳入到绩效考核中。考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，绩效考核检测的是常规工作事项的完成情况，而难以预测的异常情况，则需要日常管理予以及时解决。

4、关键指标操作流程 关键指标是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键指标考核法的操作流程，如图所示。

5、按不同部门和不同岗位，操作考核关键指标的量化。（例表样式） 根据部门关键指标、业务流程以及各岗位的职位说明书，对部门目标进行分解。

根据岗位职责对个人关键指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键指标体系。例如：行政部关键绩效考核指标（表1） 序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1部门人事、行政工作计划按时完成率月/季/年度 行政部2人力资源的管控月/季/年度招聘、人员调配、绩效考核、培训、薪酬福利、劳动关系的管理行政部3文书记录起 草差错次数月/季/年度发生影响文书记录质量的严重错误次数行政部4印鉴违规 使用次数月/季/年度没有按照制度规定使用印鉴的次数行政部5文件传递及时性月/季/年度考核期内没有及时传递文件的次数行政部6会议准备 的充分性月/季/年度因会议准备不足而造成会议 延误或会议中断的次数行政部7档案资料 归档及时率月/季/年度 行政部 例如：行政总监绩效考核指标量化表（表2） 指标维度KPI指标权重绩效目标值考核得分 内部管理类年度企业发展战略目标完成率15%考核期内年度企业发展战略目标完成率达到____% 制度执行率10%考核期内制度执行率达到____% 人事、行政工作流程改善目标完成率10%考核期内人事、行政工作流程改善目标完成率达到____% 人事、行政工作计划完成率10%考核期内人事、行政工作计划完成率达到100% 档案资料 归档及时率月/季/年度 办公用品费用控制5%考核期内办公用品费用控制在预算范围之内 行政成本控制10%考核期内企业行政成本控制在预算之内 后勤工作计划完成率10%考核期内后勤工作计划完成率达到100% 行政办公设备完好率5%考核期内达。

绩效考核方案给怎么做？包括哪些内容？

一.目的

为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。

二.定义

绩效，就是组织和员工在工作中想要达到的结果。能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面：

工作者，包括企业员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等；

工作本身，包括开始工作的目标、计划、准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等；

工作方法，包括工具、技巧、流程、协调、组织等；

工作环境，包括场地、条件、信息等；

管理机制，包括激励、检查、监督等。

绩效管理，是人力资源管理系统的重要组成部分，是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。具体包括：

组织期望员工完成的实质性工作职责；

员工的工作对企业目标实现的影响；

以明确的条款说明"工作完成得好"是什么意思；

员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；

工作绩效如何衡量；

指明影响绩效的障碍并排除之。

三. 绩效管理的基本目标

贯彻、执行公司整体发展的战略思想、战略规划；

保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力；

加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神；

帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人力资源队伍；

促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

说明：体现公司、部门、员工等层面对人力资源管理的要求

四. 绩效管理的基本原则

"三公"原则：

公平：考核标准公平合理，人人都能参与平等竞争；

公开：考核实行公开监督，人人知晓理解考核办法；

公正：考核做到客观公正，考核结果尽量做到准确。

"四严"原则：

严格考核制度：即考核的规程和考核的准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循；

严格考核标准：即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理；

严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求；

严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责的态度。

医学中的DIC是指弥漫性血管内凝血。指在某些致病因子作用下凝血因子或血小板被激活，大量促凝物质入血，从而引起一个以凝血功能失常为主要特征的病理过程。主要临床表现为出血、休克、器官功能障碍和溶血性贫血。是许多疾病发展过程中出现的一种严重病理状态，是一种获得性出血性综合征。